Zabiegam o poparcie dla mojej kandydatury, by razem z Państwem osiągnąć ambitny cel – uzyskanie przez GUMed pozycji najlepszej uczelni medycznej w Polsce. Przedstawiony program działania jest autorską propozycją, wynikającą z mojej wiedzy i doświadczenia, przemyśleń własnych i wielu innych osób z naszego środowiska, wyniesionych z zaangażowania w działalność akademicką na poziomie regionalnym, krajowym i międzynarodowym. Deklaruję otwartość na dyskusję i wspólny wybór szczegółowych celów oraz działań najbardziej odpowiednich dla lepszej przyszłości naszej Uczelni i nas wszystkich.

Gdański Uniwersytet Medyczny jest uznawany za jedną z lepszych uczelni medycznych w Polsce. To zasługa pokoleń nauczycieli i badaczy oraz lekarzy ofiarnie dbających o dobro powierzonych im chorych. W zdobywaniu wyższej pozycji bardzo istotne znaczenie miała poprawa warunków prowadzenia działalności klinicznej i naukowo-dydaktycznej oraz trwający od dziesięciu lat ambitny program inwestycyjny. W 2020 roku, po zakończeniu budowy Centrum Medycyny Nieinwazyjnej, powinniśmy dysponować bez porównania nowocześniejszą bazą dydaktyczną i szpitalną. Posiadanie jej umożliwi prowadzenie działalności klinicznej i naukowo-dydaktycznej w warunkach odpowiadających wymogom stawianym szpitalom XXI wieku. Pozwoli to również na dalsze obniżanie kosztów remontów i eksploatacji związanych z funkcjonowaniem starej, niekiedy jeszcze poniemieckiej bazy. Dlatego bardzo ważne w nadchodzących latach będzie sprawne zakończenie inwestycji CMN oraz aktywne starania o pozyskanie środków dla bazy pediatrycznej.

Czy to nas zadowala?

Jeśli nawet tak, nie powinniśmy spoczywać na laurach. Funkcjonujemy bowiem na coraz bardziej konkurencyjnym rynku. Intensywnie rozwijają się inne uniwersytety medyczne. Pojawiają się nowe uczelnie kształcące w zawodach medycznych, w tym także na kierunku lekarskim. Konkurujemy zatem nie tylko o studentów zagranicznych, ale także o najlepszych studentów polskich, którzy wybierają uczelnie zapewniające wysoki poziom kształcenia, m.in. udokumentowany najlepszymi wynikami z egzaminów państwowych. Bardzo wiele uczelni niemedycznych rozwija również tematykę badawczą z zakresu medycyny i nauk pokrewnych. W konsekwencji rośnie konkurencja wśród ubiegających się o granty krajowe, nie mówiąc o konkurencji wśród starających się o finansowanie ze źródeł zagranicznych. Najbliższe czasy mogą być niepewne.

Ważne pytania

Co zrobić, by stawać się jeszcze lepszą uczelnią? Jaka ma być jej wizja? Jakie są nasze ambicje i jak wyobrażamy sobie uczelnię w przyszłości? Odpowiedź wydaje się oczywista. Chcielibyśmy stać się uczelnią wyróżniającą się nie tylko na polu krajowym, ale i międzynarodowym. I to zarówno w obszarze badań naukowych i współpracy z otoczeniem, jak i jakości dydaktyki oraz zapewniania najwyższego poziomu usług zdrowotnych.

Wprawdzie już dziś jesteśmy w skali kraju uczelnią wyróżniająca się w skali umiędzynarodowienia, ale naszą rozpoznawalność poza granicami kraju kształtują pozycje w rankingach międzynarodowych około dwutysięcznego miejsca. Rozpoznawalność powinna być większa. Bardzo ważnym przystankiem na tej drodze jest uzyskanie pozycji najlepszej w kraju uczelni medycznej. To się da zrobić, bo nie ma innej drogi do stawania się uczelnią prawdziwie międzynarodową niż skuteczne konkurowanie z najlepszymi w kraju.

Funkcjonowanie Uczelni

Motto: Demokracja to najgorszy system, ale nie wymyślono nic lepszego (Winston Churchill).

Zanim przedstawię pomysły na najważniejsze kierunki działania Uczelni w poszczególnych obszarach jej aktywności, chciałbym bardzo silnie podkreślić przekonanie, że ich wyborowi i podejmowaniu kluczowych decyzji co do priorytetów musi towarzyszyć otwartość na dyskusję, przejrzystość przesłanek podejmowanych decyzji oraz dobre ich komunikowanie.

Nikt nie ma patentu na prawdę, nikt nie jest nieomylny. Słuszność decyzji rektora powinna wynikać nie tylko z jego wiedzy i osądu sytuacji, ale i ze zbiorowej mądrości społeczności akademickiej, wyrażonej w otwartej dyskusji i kolegialnych procedurach decyzyjnych. Dlatego planuję wzmocnić opiniodawczą rolę komisji senackich, upowszechniać zwyczaj sprawozdawczości wobec ciał kolegialnych oraz wprowadzić nowe sposoby informacji o ich pracach kierowanej do społeczności akademickiej. Bardzo ważne dla nas będzie ciągłe staranie o dobrą atmosferę akademickiej, otwartej dyskusji, opartej o życzliwość i partnerskie relacje. Choć trudno tę otwartość zadekretować, to jednak można ją wspierać i dawać jej przykład. Zwiększy to racjonalność podejmowanych decyzji, co powinno być dla nas wszystkich szczególnym zobowiązaniem. Uczelnia, jak każda organizacja, ma cele zewnętrzne – dobro studentów i chorych oraz wewnętrzne – takie zarządzanie, aby przyjemnie i sensownie było dla niej pracować. Pracownik zadowolony, szczęśliwy i ufny w przyszłość pracuje bez porównania lepiej, ku wspólnemu dobru.

Nauka i innowacje

Motto: more Bang for one Buck!, czyli więcej skuteczności za dolara!

Dla prestiżu uczelni wyższej i jej postrzegania zewnętrznego najistotniejsze znaczenie ma poziom jej badań naukowych oraz efektywna realizacja projektów wspólnych z przedsiębiorcami. Dalej – dla podniesienia poziomu prac badawczych kluczowe znaczenie ma skuteczne, bardzo skuteczne pozyskiwanie grantów ze źródeł krajowych i zagranicznych.

Oczywiście zależy to od posiadania bardzo dobrych specjalistów, którymi dysponują wszystkie nasze Wydziały – silny od lat Wydział Lekarski, wyróżniony prestiżowym tytułem KNOW Wydział Farmaceutyczny, najmłodszy, a już znajdujący się w krajowej czołówce Wydział Nauk o Zdrowiu oraz Międzyuczelniany Wydział Biotechnologii UG i GUMed, uznawany za jeden z najbardziej innowacyjnych i aktywnych w zakresie nauk biologicznych.

Niezwykle istotny jest więc system wsparcia dla badaczy i skuteczne, a zarazem bardzo przyjazne uczelniane administrowanie nauką. Koniecznością będzie profesjonalizacja biura grantowego, przez m.in. sprawny system informacji o konkursach, przekazujący proste, a zarazem wyczerpujące informacje zainteresowanym badaczom, zachęcający do składania projektów oraz służący pomocą techniczną w przygotowaniu wniosków.

W nadchodzących latach bardzo znaczące środki na działalność badań i rozwoju będą kierowane poprzez polskie przedsiębiorstwa. To duża szansa dla naszej Szkoły – wskoczyć w ten strumień. Dlatego Uczelnia powinna stworzyć sprawny i przyjazny system wymiany informacji z przedsiębiorcami funkcjonującymi w obszarze medycznym i farmaceutycznym. Dalej, konieczne będzie wzmocnienie i wspieranie współpracy wewnątrzuczelnianej, np. poprzez tworzenie wspólnych zespołów badawczych, zwłaszcza tam, gdzie Uczelnia jest silna. Za mało rozmawiamy ze sobą, zmieńmy to pilnie. Umożliwi to zdobycie większych i bardziej złożonych projektów, a w konsekwencji naprawdę atrakcyjnych wyników – publikacji, patentów i wdrożeń. Szansę poprawy działalności naukowej Uczelni dadzą sprawnie zorganizowane laboratoria usługowe, działające dla potrzeb wszystkich jednostek naukowych Uczelni. Ma to szczególne znaczenie wobec nieodległego już uruchomienia BioBanku czy bardzo ważnej inicjatywy, jaką jest Centrum Medycyny Translacyjnej.

Ale oprócz projektów grantowych dla górnej setki badaczy Uczelni, oby ich więcej było, musi istnieć miejsce na mozolne szlifowanie projektów pozostałej dziewięćsetki; w ramach prac ST i MN, budujących indywidualne kariery i awanse naukowe. Ta mrówcza praca buduje dorobek punktowy Szkoły i dźwiga jej pozycję w różnych rankingach. Jest bardzo ważna dla indywidualnych losów naszych ludzi i wzmacnia kapitał społeczny Uczelni. Powinna spotkać przyjazne administrowanie, uproszczenie procedur i obiegu dokumentów. Zadowolony naukowiec to wydajny naukowiec.

Szczególne znaczenie będzie też miało otoczenie przyjazną opieką doktorantów. Mamy ich jedynie 250, Uniwersytet Jagielloński 3.300 na 42.000 studentów, szwedzki Karolinska Institutet 3.000 na ogólną liczbę 9.000 studentów.

Dydaktyka

W zakresie dydaktyki kluczowe znaczenie będzie miało podnoszenie jakości kształcenia. Bardzo wiele zostało zrobione w tym zakresie, z punktu widzenia poprawy warunków prowadzenia zajęć, również ich planowania oraz organizacji systemu zapewnienia jakości. Należy ten system poprawić, ale również uprościć i uelastycznić. I najpewniej trzeba będzie tak zrobić, bo pierwsze zapowiedzi władz ministerialnych wskazują, że główny nacisk w modernizowanych systemach akredytacji będzie położony na ocenę treści programowych oraz sposobu ich realizacji, a nie warunków formalnych systemu zapewniania jakości. Stąd nasze działania w zakresie modernizacji treści programowych powinny być skierowane na wybór optymalnego i nowoczesnego zakresu treści. Powinny uwzględniać trendy demograficzne, zwiększającą się częstość chorób przewlekłych, przemiany systemowe w ochronie zdrowia, także nacisk na opiekę koordynowaną, zwłaszcza rosnącą rolę lekarza w podstawowej opiece zdrowotnej, a także interdyscyplinarność opieki nad pacjentami i wykorzystanie nowych technologii, w tym telemedycyny.

W zakresie sposobu realizacji zajęć powinniśmy wprowadzać atrakcyjne formy przekazywania wiedzy przez: 1/ nauczanie integrujące różne przedmioty, w tym wykorzystujące wspólne studia przypadku; 2/ upowszechnianie kształcenia praktycznego przez zajęcia warsztatowe i projektowe oraz 3/ wykorzystanie w dydaktyce nowych narzędzi ICT. Mam również nadzieję, że w kolejnych latach, we współpracy z władzami samorządowymi, a także bezpośrednio z pracodawcami ochrony zdrowia uda się poszerzyć kształcenie naszych studentów w innych niż UCK i UCMMiT szpitalach o charakterze teaching hospital czy teaching units. Dzisiejsze, niekiedy czysto komercyjne traktowanie współpracy z Uczelnią przez niektóre szpitale, jest w moim przekonaniu anachronizmem.

Istotnym wyzwaniem będzie wykorzystanie możliwości Centrum Symulacji Medycznej. Dalej ważnym źródłem informacji o naszej jakości będą nasi absolwenci i ich pracodawcy. Jesteśmy dobrą Uczelnią z własnymi Szpitalami i przychodniami, ale bardzo cenne może być sięgnięcie do doświadczeń innych szpitali, przychodni czy pamięci absolwentów. Nie mamy patentu na nieomylność. Ponadto, zasięganie opinii ciał doradczych pracodawców to najprostszy sposób spełnienia wymogów akredytacyjnych.

Należy porządnie rozwinąć dydaktykę podyplomową, zwłaszcza studia podyplomowe. UG ma około 150 studiów podyplomowych, GUMed jedynie 4. To prestiż, ale i dodatkowy zarobek dla naszych pracowników, rzecz nie bez znaczenia w ciężkich czasach.

Last but not least, dbajmy o rozwój studiów anglojęzycznych, o poprawę ich formy i poszerzenie oferty. Zyskamy dwa pożytki za jednym strzałem – umiędzynarodowienie Szkoły plus, znowu, godziwy zarobek dla pracowników.

Szpitale

Działalność lecznicza to niezwykle istotny i wrażliwy obszar działalności uczelni medycznej. Poziom uczelni medycznej jest postrzegany przez jakość leczenia, jego nowoczesność i unikatowość usług oraz sprawność szpitali klinicznych. Ważne, w ostatnich latach było przełamanie kryzysu finansowego UCK oraz skuteczna realizacja procesu inwestycyjnego. Dlatego tak ważne dla przyszłości Uczelni będzie sprawne prowadzenie tej inwestycji i przyjazne uporządkowanie organizacji jednostek UCK. Szczególną troską powinniśmy objąć dziedziny unikatowe: zarówno w Uniwersyteckim Centrum Klinicznym, jak i Uniwersyteckim Centrum Medycyny Morskiej i Tropikalnej – jednostki unikalnej w Polsce i istotnej dla WNoZ. Bardzo ważna będzie mądra informatyzacja i rozsądna kontrola jakości, pozbawione jednak nadmiernej biurokracji. Nadmierna szczegółowość niekoniecznie przekłada się na jakość opieki nad pacjentami, nieprawdaż? Sprawny i mądry system zapewniania jakości w szpitalu może też pomóc jakości kształcenia studentów – to naczynia połączone. Inteligentna kontrola jakości, równolegle z dokładną analizą słabszych ostatnio wyników w LEK i LDEK, powinny poprawić wyniki tych egzaminów. To ważne pole współpracy prorektorów i dziekanów z zarządem Szpitala. Warto też określić nową, szczególną rolę prorektora ds. klinicznych, który obok nadzoru właścicielskiego i współpracy z zarządami Szpitali, powinien aktywnie uczestniczyć w określaniu standardów kształcenia. Rola rektora w tym zakresie będzie polegać na nadzorze nad tymi działaniami oraz rozsądnym moderowaniu i rozstrzyganiu sytuacji konfliktowych.

W zakresie działalności szpitalnej rektor powinien również sprawnie nadzorować proces inwestycyjny CMN – to wyjątkowo ważne. Także aktywnie, przyjaźnie i czujnie powinien uczestniczyć w decyzjach mogących wpływać na przyszłość klinik Szpitala. Ważny tu będzie proces powstawania map potrzeb zdrowotnych, ważny zwłaszcza dla jednostek pediatrycznych oraz tych sprawujących opiekę senioralną.

Opieka zdrowotna nad Pomorzanami

Jest to nasz obowiązek trzeciej misji Uczelni, czyli wykorzystania wiedzy i doświadczenia dla potrzeb społeczeństwa. W nim powinniśmy uruchamiać nowe pola współpracy z regionem, oznacza to również szansę zdobycia nowych pieniędzy dla Szkoły. Posiadamy doświadczenia komercjalizacji rezultatów prac badawczych we współpracy z przedsiębiorcami. Uczestniczymy w budowaniu nowych rozwiązań systemowych w ochronie zdrowia. W tym celu należy kontynuować współpracę z samorządami, władzami państwowymi, jednostkami finansującymi ochronę zdrowia (NFZ i jego następcami), a także organizacjami pozarządowymi. Nowe szanse dla rozwoju działalności Uczelni stanowi projekt NFZ i Bank Światowego dotyczący organizacji opieki koordynowanej, wykorzystującej nowe technologie ICT oraz narzędzia telemedyczne. Projekt ten, finansowany ze źródeł unijnych, powstał również przy udziale pomorskiego środowiska akademickiego i lekarskiego. W 2017 roku planowane jest uruchomienie pierwszych pilotaży. Zainicjowane przeze mnie prace nad koncepcją Centrum Geriatrii, wspólnie z władzami samorządowymi Sopotu, stwarzają istotną szansę wypromowania naszej Uczelni jako lidera takich pilotaży. Ten nowy obszar badawczy wykorzystujący dane wielkoskalowe (big data), integrujący nauki kliniczne, nauki o zdrowiu i biostatystykę stanowi bardzo istotne, rosnące pole zainteresowania firm farmaceutycznych oraz instytucji finansujących ochronę zdrowia.

Kluczowe warunki rozwoju

Powyżej przedstawiłem propozycje kierunków działań w poszczególnych obszarach funkcjonowania uniwersytetu medycznego. W kolejnej części chciałbym wskazać najistotniejsze warunki rozwoju, bez których spełnienia bardzo trudne będzie osiągnięcie stawianych celów. Podejmując swoje działania, władze Uczelni muszą kierować się następującymi zasadami:

• dbałość o pracowników
  Motto: największym wrogiem rozwoju jest niepewność

Kompetentni i zaangażowani ludzie to jej największa wartość. Powinniśmy zabiegać o jak najlepszych pracowników, dobierać ich wnikliwie, a nawet surowo. Ale jak już ich zatrudniliśmy, ich prawem jest prawo do mądrego, spokojnego, sprawiedliwego i stabilnego zarządzania. Bez arbitralnego zarządzania i przypadkowych decyzji. Prawo do dobrego i rozumnego zarządzania jest jednym z najważniejszych praw człowieka. Pracownik zadowolony, ufający szefowi, pewny własnej przyszłości jest sprawny i działa na rzecz pozytywnego wizerunku Uczelni. Kapitał społeczny, w tym kapitał społecznego zaufania jest fundamentem każdej zbiorowości.

Dlatego: systemy ocen pracowników będą sprawne i sprawiedliwe, będą rozumnie różnicować wymogi wobec odrębnych grup pracowniczych. Pozyskiwanie nowych środków grantowych stworzy możliwość poprawy wynagrodzeń oraz zatrudnienia nowych młodych kadr.

• troska o studentów i doktorantów

W działaniach podejmowanych na rzecz studentów i doktorantów niezwykle ważna jest intensywna współpraca z ich samorządem. Nasz kampus studencki będzie atrakcyjniejszy przez powstanie ciekawej bazy sportowo-rekreacyjnej. Lepszy system ankietowy posłuży wzmocnieniu głosu studentów. System wsparcia socjalnego będzie poprawiony zgodnie z oczekiwaniami studentów. Powinniśmy poprawiać możliwości rozwoju naukowego najzdolniejszych studentów, m.in. poprzez stymulację działalności kół naukowych i stworzenie ścieżki kształcenia, umożliwiającej szybsze uzyskanie stopnia doktora. Rozszerzymy możliwość praktyk studenckich, w tym praktyk zagranicznych, a także możliwości studiowania w coraz lepszych uczelniach zagranicznych ramach programu ERASMUS+. Wprowadzimy nowe, atrakcyjniejsze formy nauczania, ze szczególnym naciskiem na praktyczne i warsztatowe, a nie te nauczane ex cathedra.

• zapobiegliwość w zapewnieniu infrastruktury

Najważniejszym zadaniem inwestycyjnym w nadchodzącym okresie będzie sprawna budowa Centrum Medycyny Nieinwazyjnej. Dzięki finansowaniu ze środków unijnych zostanie zakończone wyposażenie Centrum Symulacji Medycznych. Jest duża szansa pozyskania środków unijnych na stworzenie bazy dydaktycznej służącej kształceniu w zakresie geriatrii i opieki nad przewlekle chorymi. Dzięki współpracy z władzami samorządowymi i regionalnym środkom unijnym zorganizujemy ambulatoryjną bazy dla chorych w podeszłym wieku. Podejmiemy także starania o sfinansowanie modernizacji budynków UCK przeznaczonych na potrzeby Centrum Medycyny Pediatrycznej, nowej bazy stomatologicznej oraz poprawy warunków funkcjonowania pozostałych kierunków studiów, prowadzonych przez Wydział Farmaceutyczny i Wydział Nauk o Zdrowiu.

Osobnym, bardzo ważnym zagadnieniem dla przyszłości Uczelni jest konieczność wspierania rozwoju infrastruktury nauki. Bardzo ważna inicjatywa – Centrum Medycyny Translacyjnej, zwłaszcza jako inicjatywa międzywydziałowa/ międzyuczelniana, ma szansę uzyskania finansowania poprzez wniosek współfinansowany przez przedsiębiorców. To trudne, ale możliwe. Znowu, trzeba ostro promować przedsięwzięcie CMT w środowisku gospodarczym, ale także podejmować praktyczne działania, wykorzystujące to co jest dostępne już teraz.

• sprawne zarządzanie

Jest normalnym prawem człowieka, we wspólnocie uniwersyteckiej szczególnie ważnym. Administracja jest służebna wobec reszty społeczności Szkoły. Nie ma kapitału społecznego zaufania bez sprawnej, kompetentnej, przyjaznej i uśmiechniętej administracji. Poprawimy funkcjonowanie tej bardzo ważnej części Uczelni, zwiększymy wzajemne zaufanie. Naprawdę, bez wzajemnego zaufania nie ma rozwoju.

• umiędzynarodowienie

Nie da się bez niego wybić z dwutysięcznej pozycji światowych rankingów szkół wyższych, ale to się da zrobić. W krajowych rankingach brak dowodów umiędzynarodowienia również punktuje źle. Są dla tego solidne podstawy, już dziś to nie wygląda źle. Trzeba: zwiększyć liczbę studentów anglojęzycznych, otworzyć kilka nowych kierunków anglojęzycznych, poszerzyć międzynarodową współpracę naukową mierzoną liczbą wspólnych publikacji, zatrudnić przynajmniej kilku wykładowców zagranicznych, zachęcić naszych ludzi (pewnie finansowo też, bo dziś warunki są słabe) do wyjazdów zagranicznych, bo z tym naprawdę jest niedobrze.

• skuteczna komunikacja

Dobra uczelnia musi umiejętnie informować swoich pracowników, kandydatów na studia, studentów i otoczenie zewnętrzne o planowanych działaniach, podejmowanych decyzjach i ich efektach. Posłuży temu modernizacja systemów komunikacyjnych, w tym ekstranetu. Strona internetowa wymaga zmiany. Zapewni to lepszą informację o Uczelni i efektywniejszą współpracę z mediami. Lepsze wykorzystanie mediów społecznościowych pozwoli na skuteczniejsze komunikowanie się z kandydatami na studia z Polski i zagranicy.

Moje doświadczenie

Decyzję o kandydowaniu na urząd rektora podejmuję w oparciu o moją wiedzę i wcześniejsze doświadczenia, które zdobyłem w ciągu ponad trzydziestu lat pracy dla Uczelni.

Szkołę znam dobrze, wiem jak zdobywać dla niej fundusze. W jej administracji i służbie w roli prodziekana, dziekana, prorektora, pełnomocnika ds. strategii i współpracy międzynarodowej pozostaję od dwudziestu lat. Znam ludzi i ścieżki decyzji w funduszach marszałkowskich, krajowych i unijnych. Znam ludzi, którzy o tym decydują. Wiem z kim rozmawiać w urzędach. Pozyskałem dla Uczelni wysokie dotacje. Potrafię słuchać uważnie, cierpliwie i ze zrozumieniem.

Przedstawiłem powyżej plan działań w nadchodzącej kadencji. Jest ambitny i realistyczny, jak sądzę. Gorąco proszę o Państwa poparcie!